أبواب الخير: إدارة النزاع في بيئة العمل (الجزء الثاني)

نموذج عملية النزاع

نموذج تحليل النزاع

الأطراف :

· من هم أطراف النزاع ؟

· ما نوع العلاقة التنظيمية بين الأطراف المتنازعة ؟

· كيف ينظر كل من الأطراف المتنازعة للنزاع ؟

· ما هو الضرر الواقع على كل طرف من أطراف النزاع ؟

· ما هي المشاعر التي يظهرها كل طرف ؟

· ما مدى التعارض بين الأطراف ؟

· ما هو أسلوب كل طرف في التواصل مع الطرف الآخر ؟

عملية النزاع :

· ما هي الأسباب الجوهرية للنزاع ؟

· هل كان هناك مؤشرات سابقة للمشكلة ؟

· ما هي الأساليب التي يقترحها كل طرف للتعامل مع المشكلة ؟

· ما هي المشكلات الأخرى التي برزت خلال تطور النزاع ؟

· ما هي السلوكيات التي صدرت سابقاً وتصدر حالياً من كل طرف ساهمت في تصاعد النزاع ؟

· ما هي الأطراف الأخرى التي يمكن أن تسهم في إنهاء النزاع ؟

المشكلة :

· ما هي اهتمامات و احتياجات وقيم كل طرف ؟

· ما مدى اختلاف اهتمامات واحتياجات وقيم كل طرف ؟

· ما مدى اختلاف الحلول التي يطرحونها لحل المشكلة ؟

· ما هي مواضع الإختلاف بين أطراف النزاع ؟

· ما هو الحد الأدنى الذي يقبل به كل طرف ؟

· إلى أي مدى بلغ النزاع وهل هو الوقت المناسب لإيجاد حل نهائي للمشكلة ؟

معهد الإدارة العامة

إيجابيات النزاع في بيئة العمل

o تحفيز التغيير التنظيمي .

o تحسين الآراء .

o البحث عن حلول مستديمة .

o إفراز أفكار جديدة .

o التنبه إلى المشكلات الكاملة .

o التشجيع على طرح الآراء .

oالتقليل من اتخاذ القرارات الهزيلة .

o إظهار القدرات والإبداعات .

o تطوير العمل .

o تعلم طرقاً جديدة لحل المشكلات .

ما هي الإيجابيات الأخرى للنزاع ؟

........................................................................................................................................................

سلبيات النزاع في بيئة العمل

o إعاقة وصول المنظمة إلى أهدافها الإستراتيجية .

o تسبب الضغوط النفسية للموظفين .

o تعطل عملية اتخاذ القرار .

o سوء العلاقات بين الموظفين .

o تزييف المعلومات والحقائق .

o المبالغة في تكريس الجهود لحل مشكلة ما .

o ظهور المصالح الشخصية .

ما هي السلبيات الأخرى للنزاع ؟

........................................................................................................................................................

الأساليب الخاطئة في إدارة النزاع

يتبع بعض القادة الإداريين طرفاً غير سليمة لإدارة النزع في المنظمات التي يديرونها مما يؤدي إلى التقليل من فعالية أدائهم في التعامل مع النزاع ،منها:

1- تجنب النزاع

2- حل النزاع السابق لأوانه

3- المبالغة في التدخل في إدارة النزاع

4- اتخاذ موقف متصلب

وفيما يلي نبذة قصيرة عن كل من هذه الأساليب

أولاً :تجنب النزاع:

وهو تجاهل النزاع وكبت الوعي به ويتمثل في الابتعاد عن معالجة سبب النزاع .ولكن من المفيد أحياناً تجنب النزاع لأن القضايا المسببة للنزاع قد تختفي بمرور الوقت أو أن تغيراً يحدث للظروف فعلى سبيل المثال من المحتمل أن يكون هناك موظف يشعر بضيق بسبب ظروف ليس لها علاقة مباشرة بالعمل ففي هذه الحالة ربما يكون من الأفضل ترك هذا الموظف إلى أن تتلاشى هذه الظروف .وأحياناً تنشأ نزاعات لا يبدو أنها ستحل بنجاح إذا قام المدير بمجابهتها ومحاولة إدارتها، فالأفضل في مثل هذه الحالة أن تترك.ولكن بصفه عامة فإن لتجنب النزاع نتائج وخيمة لأنه لا يختفي بمجرد تجنبه وتجاهله،بل يختبئ تحت السطح بصورة مؤقتة وله آثار غير مباشرة قد لا تظهر في حينه لوجود طاقات مبذولة داخل الفرد تحاول صد النزاع ومنعه من الظهور.وربما يقود كبت النزاع إلى تغيير إدراكات وسلوك الفرد كلما حاول استخدام أساليباً مختلفة بخداع نفسه وكذلك الآخرين بأن ليس هناك نزاع بينه وبينهم.ويطلق المحللون النفانيون على مثل هذه الأساليب المكانز مات الدفاعية أوالحيل اللاشعورية منها:

أ‌- الإسقاط:حيث يسقط أحدا لطرفين النفسانيون أوكلاهما المشكلة التي يعانون منها على مشكلة أو قضية أخرى بدلاً من مجابهة المشكلة الحقيقية.

ب‌- تقمص شخصية الطرف الآخر:في هذا الأسلوب الدفاعي يعمل أحد الطرفان على تجاهل مصلحته الخاصة والنظر إلى المشكلة من وجهة نظر الطرف الآخر لتجنب الدخول معه في نزاع فيبدأ بنقد ذاته ولومها والنظر إليها بمنظار سلبي.

ج -التبرير:لاشك أن التبرير أحد الطرق الدفاعية الرئيسة لتجنب النزاع مع الآخرين.فقد يبرر الموظف تجنبه للنزاع بحجة أن الوقت غير مناسب لمناقشة المشكلة مع زميله أو رئيسه أو أن الظروف غير مناسبة، ولكن الدافع الحقيقي وراء هذا الهروب هو الرغبة في تجنب القلق والتوتر الذي سيحدث عند مجابهة الطرف الآخر.

ثانياً: حل النزاع السابق لأوانه:

النوع الثاني من الأساليب غير الصحيحة لإدارة النزاع هو حل النزاع السابق لأوانه. إذ يؤدي التوتر المتعلقة بالنزاع في بعض الأحيان إلى حل النزاع في وقت غير المناسب وذلك بأن يتفق الطرفان قبل أن يطلعا على الجوانب المختلفة المتعلقة بموضوع النزاع لذا فإن الاتفاق بينهما لا يدوم طويلاً وسرعان ما يزول بمجرد أن تكشف الحقيقة عن الطبيعة السطحية الاتفاق

ثالثا:المبالغة في التدخل فى النزاع:

يؤدي التوتر المتعلق بالنزاع أحياناً إلى المبالغة في فيه للبرهنة

للآخرين على عدم الخشية من مواجهته.وعلى النقيض من ذلك فإن النزاع بين الأطراف المتنازعة سيتلاشى بذاته في بعض الأحيان دون تدخل طرف ثالث لإدارته.

رابعاً: اتخاذ موقف متصلب:

يبدأ لدى الأطراف المتنازعة تكون نوع من الرؤية بالنسبة للقضية المتنازع عليها .فهم لا يرون سوى إمكانيات محدودة لحل النزاع بينهم ويفقدون إمكانيات الإبداع الكامنة لديهم للبحث عن البدائل المختلفة التي ربما تجعل النزاع بينهم تجربة إيجابية وبناءة ومن صالح الطرفين .

وهناك العديد من العمليات الإجتماعية_ النفسية التى تعيق إدارة النزاع بشكل سليم تتعلق بتطور مايسمى بالحلقات الذاتية المستمرة المفرغة في النزاع .وإحدى هذه العمليات الشعور بالعداء نحو الطرف الآخر.ففي مسار أي نزاع من النزاعات ربما ينشأ شعور سلبي نحو الطلرف الآخر مما يؤدي إلى إنقطاع الإتصال بين الطرفين ،وعندما يحدث ذلك فإنه ليس لدى الطرفان الفرصة لتفهم امكانية حدوث سؤ فهم كل منهما للأخر,فمن المحتمل أن يكون أحدهما قد فهم الآخر بطريقة خاطئة .بمعنى آخر,أن أحد الطرفين يحتفظ برأيه الذي كونه عن الطرف لآخر من خلال العمليات النفسية التى تفتعل في داخه أكثر من كونه قد مر بتجربة حقيقية معه ومن ثم بني رأيه أو موفقه على أساس هذه التجربة.

ومن بين العمليات الإجتماعية – النفسية الاخرى المتعلقة بإستمرارية النزاع مايدعى بإنشباع التنبؤ الذاتي السلبي.تحدث هذه العملية عندما يكون لدى احد الطرفين إتجاه سلبي بالنسبة للطرف

الآخرنتيجة لتجارب مر بها معه,أوقد يكون لديه سؤ فهم للطرف الآخر.فربما يفترض انه سيكون لدى الطرف الآخر إتجاه سلبي نحوه وعلى أساس هذا الإفتراض فإنه يسلك سلوكأ سلبياً تجاه ذلك الشخص.لذا فإن الطرف الأول مماثلاً ومطابقاً لتوقعات الطرف الأول التى إفترضها مسبقاً مما يعمل على إشباع توقعات الطرف الأول .أي أننا نصبح في عملية يكون فيها السلوك الذي بدأنا به نحو الآخرين يؤكد توقعاتنا الأولى لأنه ينتزع من الآخرين سلوكأ كنا نتوقعه. 20

أما النوع الثاني من العمليات التي تؤدي إلى إستمرارية النزاع هي عملية الإصرار على إتخاذ موقف أو رأي واحد فقط تجاه قضية معينة،وهنا تكمن الصعوبة في التخلي عن هذا الموقف أو الرأي. ويعتقد الكثيرون أن التخلي عن الرأي أو تغيير الموقف يعني الهزيمة لهم وهذا بالطبع غير صحيح.

احتمالات نتائج النزاع

بلاشك أن الاحتمال الأخير (طرف يكسب_ طرف يكسب)هو الأفضل إدارة النزاع في بيئة العمل.

ماهي المتطلبات من كل طرف من اطراف النزاع للحصول على نتيجة كاسبة لهما معاً؟

.........................................................................................................

v (فيلم التعامل السلبي في بيئة العمل)

- من خلال مشاهدتك للفيلم ،ماهي مسببات النزاع؟

- كيف ادار المدير هذا النزاع؟

- ماهي الآثار المترتبة على اسلوبه في إدراة النزاع ؟

أنواع النزاع في المنظمات حسب مستوياتها وكيفية إدراتها

النزاع الذاتي

لقد درس علماء النفس وبشكل مكثف عملية النزاع داخل الفرد وهي حالة يكون فيها الفرد مدفوعاً للمشاركة في نشاطين أو أكثر مع استقلالية هذين النشاطين أوتلك النشاطات عن بعضهما مما يسبب للفرد نزاعاً مع نفسه اذا ما واجه صعوبة في اتخاذ القرار بالنسبة لأولوياته تجاه هذه النشاطات ,حيث يصبح مشدوداً في اتجاهات متضادة ومختلفة.ولايحدث النزاع داخل الفرد على ويترة واحدة بل يتخذ أشكالاً عدة منها:

النزاع الإقدام – الإقدام:

ينشاً هذا النوع من النزاع الذاتي عندما يكون الفرد الإختيار بين بديلين وكلا هذين البديلين على نفس المستوى من التفصيل لديه.فربما يعاني المدير من هذا النوع مثلاً عندما يكون لديه الخيار في أن يوصى بمنصب معين لأحد مرؤوسيه ولكن في نفس الوقت هناك مرؤوسين أو أكثر على نفس المستوى من الكفاءة ويدعى هذا النوع من النزاع أحيانا بتناقض الأهداف الإيجابية

نزاع الإقدام – التجنب:

يعاني الفرد من نزاع في داخله عندما يتعين عليه في الأحيان التعامل مع موقف تكون فيه جوانب إيجابية بالقدر الذي تكون فيه جوانب سلبية في نفس الوقت خاصة إذا كان يشعر بنفس الدرجة من الإنجذاب والرفض نحو ما يريد القيام به كأن يكون لدى موظف خياراً بأن يقبل وظيفته الحالية بمرتب اعلى مع عدم استمرارية هذه الوظيفة,وبين أن يبقى في وظيفته الحالية ويقبل براتب أقل.

نزاع التجنب- التجنب:

يتكون هذا النوع من النزاع عندما يكون للبدائل المتنافسة أمام الفرد جوانب سلبية فقط,فيعاني الموظف مثلاً من النزاع الذاتي إذا كان يتوجب عليه أن يتخذ قرارا بالنسبة لقبول وظيفته الحالية براتب أقل أو الغاء بعض الصلاحيات التي يتمتع بها من جهة أو الإستقالة من تلك الوظيفة من جهة أخرى,فيحدث بينه وبين نفسه نزاع على الإختيار بين هذين البديلين السلبيين.

نزاع الدور:

إن عدم التوافق والتناسق الذي غالباً ما يحدث عندما يطلب من أعضاء المنظمة القيام بمهمة لا تتناسب مع خبراتهم أو ميولهم أو أهدافهم أو قيمهم يسبب هذا النوع من النزاع الذاتي.ويحدث هذا النوع أيضاً إذا كان هناك عدم توافق بين الدور الذي يتوقع الفرد القيام به والدور الذي تطلبه منه المنظمة.كذلك فإن الفرد يعاني من النزاع عندما يطلب منه القيام بدورين أو أكثر في نفس الوقت مما يؤدي إلى تعارض هذه الأدوار وتضابها خاصة إذا كانت غير مرتبطة ببعضها وهناك خمس حالات مميزة لنزاع الدور:

= لايمكن للموظف عمل شيء دون مخالفة بعض القواعد أو القوانين.

= إتباع سلوك دور معين يتعارض مع سلوك دور آخر.

= القيام بدورين في آن واحد.

= عندما يرغم شخص على ممارسة قيم وأخلاقيات تتعارض مع قيمة وأخلاقياته الخاصة.

= تعدد الأدوار بحيث يقوم الشخص بعدة أدوار ولا يعرف أياً منها يجب أن يكون له الأولويه.

غموض الدور: يحدث غموض الدور لدى الموظف عندما لاتكون المعلومات عن كيفية أداء دور معين متوفرة لديه أو أن هذه المعلومات لم تصل إليه بطريقة صحيحة.

مصادر النزاع الذاتي

التكليف الخاطئ للموظف: إذا كلف موظف ليس لديه خبرة كافية لادائها أو لايمتلك القدرة على إنجازها فإن ذلك سيؤدي إلى حدوث شيء من التوتر والقلق لديه.

التكليفات غير مناسبة لقدرة الموظف: إذا كان الموظف لايستطيع أداء كل مهام وظيفته بالرغم من محاولته إلى أقصى حدود قدرته وطاقاته فإن هذه المتطلبات تحمله عبثاً لا يتحمله.

الهيكل التنظيمي: إن للهيكل التنظيمي لأي منظمة تأثير جوهري على عملية نزاع الدور التي يعاني منها الموظف,فالمنظمات تولد درجة عالية من النزاع لدى الموظف وذلك بتهيئة الظروف لأهداف وسياسات وقرارات تكون متضاربة أحياناً. ولهذه الإزدواجية علاقة مباشرة بنزاع الدور وإضعاف فعالية المنظمة.

اسلوب الإشراف: إن اسلوب الإشراف في المنظمات أحد المصادر الرئيسة لنزاع الدور.فعدم توضيح المشرف للموظف دوره بدقة يعمل على تهئية الظروف لغموض الدور لدى الموظف مما يؤدي ألى جره إلى عملية نزاع في داخله قد تستمر إلى أمد طويل.

المركز الوظيفي: يسبب المركز الوظيفي أحياناً نزاعاً ذاتياً لدى بعض الموظفين, حيث يعاني هؤلا من عدم سيطرتهم على المتطلبات المتضادة كأن يعاني المشرف من عدم التوافق بين متطلبات مديره وبين متطلبات مرؤوسيه.

إدارة النزاع الذاتي

الطريقة السلوكية: المدخل السلوكي لإدارة النزاع الذاتي يركز بصفة رئيسة على مايسمى بتحليل الدور. وقد طبقت هذه الطريقة لأول مرة في الهند لمساعدة إحدى المنظمات الحديثة النشأة لزيادة فعالتيها . وتتضمن طريقة تحليل الدور خمس خطوات هي كالتالي:

1.هدف الدور:يناقش الموظف الذي يحلل دورة الوظيفي مع رئيسه وممثلي الإدارات أو الأقسام الأخرى ذات العلاقة بدورة مدى تناسب وإنسجام هذا الدور مع أهداف القسم الذي يعمل به وأهداف الأقسام الأخرى.

2.إدرك الدور: يضع الموظف معينة قائمة بالنشاطات المتعلقة بوظيفته ثم يناقش المشاركون هذه القائمة ومدى صحتها فتحذف المهام المتضاربة أو الموظف. وبهذا تتصح له المسؤوليات المناطة به والإختيارات المتاحة له.

3.توقعات الآخرين من محتل الدور:يقوم محتل الدور المعنى بكتابة النقاط الرئيسة التي دارت في النقاش ويحتوي هذا التقرير على:

أ- وصف مهام دوره.

ب-علاقة دوره بالأدوار الأخرى.

ج-توقعات الآخرين بالنسبة لدوره.

الطريقة التنظيمية:يستخدم في هذه الطريقة لإدارة النزاع الذاتي تصميم العمل ويشمل هذا التصميم على تخطيط العمل بما في ذلك محتوياته وطريقة أدائه ومدى علاقته بالأدوار الآخرى في المنظمة.ولطريقة تصميم العمل إسلوبين ,التقليدي ويتضمن تكوين نشاطات العمل وتحديدها بوضوح ومايزال هذا الأسلوب التقليدي ذائع الصيت.أما الأسلوب الثاني فيركز على تغيير العمل لجعله مرضياً وهذا مايدعي بالإثراء الظيفي فبالنسبة لهرزبرج تتطلب عملية الإثراء الوظيفي تحسين العوامل الدافعة أو العوامل الصحية كالإنجاز والإعتراف والقتدم والفرصة للنمو على إعتبار أن الإثراء الوظيفي يزيد من الرضا الوظيفي,والذي بدوره يعمل على زيادة الدافعية وبالتالي الإداء الأفضل,حيث أن تحسين زيادة الدافعية لدى الموظفين. وقد وجهت بعض الإنتقادات إلى هذه النظرية منها:

) أ) فشلت في إعطاء دلائل على وجود العاملين (العوامل الدافعة والعوامل المطهرة).

(ب)لم تبرهن فعلا على أن العوامل الدافعة تعمل على زيادة الدافعية لدى جميع الموظفين.

(ج) فشلت في تحديد الكيفية التي يمكن قياس عوامل الدافعية بالنسبة لعمل معين.

وفي السنوات الأخيرة طورت طريقة أخرى للإثراء الوظيفي وذلك بإضفاء جوهرية معينة على العمل كتنوع المهارات وهوية العمل وأهميه واستقلاليته.وقد حددت خمسة إبعاد ذات علاقة إيجابية بالدافعية والرضاء الوظيفي ونوعية العمل من جهة,وذات علاقة سلبية بالتسرب والغياب وكذلك بالنزاع الذاتي لدى الموظف من جهة أخرى وتتلخص هذه الأبعاد الخمسة في التالي:

· تنوع المهارات:وهي الدرجة من النشاطات التي يتطلبها عمل بإستخدام العديد من المهارات والمواهب المختلفة من جانب الموظف

· هوية المهمة: ويقصد بها الدرجة التي يتطلبها العمل من الموظف لأداء عمل متكامل,أي القيام بعمل مامن بدايته وحتى نهايته,وبنتائج ملحوظة.

· أهمية العمل:أي إلى أي درجة يكون للعمل تأثيرعلى عمل الآخرين داخل المنظمة أوخارجها.

· الإستقلالية:وهي درجة الحرية التي يسمح بها العمل للموظف في جدولة عملة وتحديد الإجراءات المستخدمة لأدائه

· التغذية المرتدة:تعني كمية المعلومات الواردة عن كيفية أداء الموظف لعمل ما.

إدارة النزاع داخل جماعة العمل

مصادر النزاع داخل الجماعات

أ‌- أساليب القيادة " إن باستطاعة القائد التأثير على جميع المتغيرات المؤثرة في النزاع داخل الجماعة بطرق مختلفة فمثلا "

· يسبب القائد نزاعاَ بين الموظفين عندما يقدم خدمة معينة لأحدهم دون تقديمها للآخرين

· يزداد النزاع داخل الجماعة إ ذا أتحد أعضاؤها ضد قائدهم عندما يدخل تغييراّ على الإجراء المتبعة أو يلغي بعض الميزات

· يشجع القائد حدوث نزاع داخل الجماعة إذا أتضح لأعضائها المفروقات بينهم بالنسبة له كأن يمنح بعضهم مكاتب واسعة أو مؤنثة تأنيثاَ جيداَ دون مساواة الآخرين بهم

ب‌- هيكل المهمة : أي إلى أي درجة من التعقيد تبلغها المهمة فإذا كانت تلك المهمة أو العمل المكلف بت الموظف واضح الهدف ومحدد وهناك طرق معينة لإجراءات أدائه وحلول معروفة للمشكلات التي قد تعترض الموظف خلال إنجازه فاحتمال حدوث نزاع ضئيل أما إذا كانت المهمة معقدة أو غير روتينيه فاحتمال حدوث نزاع بين الرئيس والمرؤوس أو الأعضاء أنفسهم احتمالا واردا

ج- تركيب الجماعة : إذا كانت جماعة العمل تتكون من مجموعات مختلفة الاتجاهات والقيم والاهتمامات بشكل كبير فسيكون لدى الأعضاء أهدافا مختلفة تمام الاختلاف عن أهداف القسم أو الإدارة التي ينتمون إليها وحتى أهداف المنظمة ككل وهذا سيسب نزاعا غير مرغوب فيه وقد وجد أن الجماعات المتجانسة يكون فيها النزاع بدرجة أقل كما أن أي تغيير في تركيب أعضاء الجماعة يرفع من مستوى النزاع فيها فعندما ينضم عضو جديد للجماعة فإن استقرارها سيتزعزع فقائد أي جماعة يستطيع التأثير على تركيبها بإدخال عضو جديد فيها خاصة إذا كان ذي اتجاهات وخلفيات وخبرات مختلفة عن بقية أعضائها

د- الحجم : إن لحجم الجماعة تأثير على درجة النزاع فيها فكلما كبرت الجماعة يزداد احتمال حدوث النزاع بين أعضائها فسيتكون داخل الجماعة الكبيرة الحجم جماعات وتكتلات وسيكون لكل من هذه الجماعات والتكتلات قائدا غير رسمي يوجهها

هــ - التماسك والتفكير الجماعي : تؤثر الجماعة التي ينتمي إليها الفرد تأثيرا كبيرا إذا يرغم الفرد أحيانا إن لم يكن غالبا على الانصياع لتفكير غالبية الجماعة ولاشك أن تجربة أش (Asch) الشهيرة تثبت صحة هذه الفرضية حيث وجد أنه وحتى

بالنسبة للأمور الموضوعية جدا فإن الضغوط الهائلة التي تمارسها الجماعات على أعضائها تعمل على جعلهم يغيرون و آراءهم بما يتفق مع رأي الأغلبية

الطريقة السلوكية :

بناء الفريق : يركز هذا الأسلوب على تعلم الجماعة فهو إستراتجية لإحداث التغييرات في اتجاهات وسلوك الجماعة أو الفريق وذلك لتحسين الفعالية الكلية للجماعة من خلال :

1. تنقيح الأهداف الحالية للقسم أو الإدارة أو وضع أهداف جديدة

2. توزيع المهام على الأعضاء للوصول إلى الأهداف المراد تحقيقها

3. توضيح العوامل المؤثرة في فعالية الجماعة كطريقة الاتصال والقيادة وغيرها

4. اختبار العلاقات الشخصية بين أفراد الجماعة ويمكن تحقيق ذلك بدقة باستخدام مقاييس العلاقات الاجتماعية

ولتلافي النتائج السلبية التي قد يحدثها أسلوب بناء الفريق فإنه يجب على المدير أن:

1. يشجع كل موظف على تقييم القرارات الجماعية بروح ناقدة

2. يبتعد عن ذكر حله للمشكلة المطروحة للنقاش في البداية

الطريقة التنظيمية :

لا يبدو تقليل النزاع داخل الجماعة أمرا صعبا وذلك بتكوين جماعة متقاربة في إدراك ومتجانسة في خلفياتها أو نقل أحد الأعضاء إلى إدارة أخرى ولكن إذا أراد المدير توليد طاقة جديدة داخل الجماعات فلابد من تغيير هيكلها أو بنائها وأحدى الإستراتيجيات المتاحة له هي تغيير أعضاء الجماعة فعندما يلتحق موظف جديد بإدارته أو قسم جديد فيسبب حركة داخل الجماعات التي انضم إليها خاصة إذا اختير بعناية ودقة ويمكن للمدير تغيير مستوى النزاع بتغيير صعوبة المهام وتنوعها أو تغيير إجراءات أدائها

إدارة النزاع بين الأفراد

تتضمن إدارة النزاع بين الأفراد تغيرا في الاتجاهات والسلوك والهيكل التنظيمي من أجل أن يتمكن أعضاء المنظمة من العمل مع بعضهم بفعالية للوصول إلى أهدافهم الفردية أو الجماعية كما أنها تركز بصورة جوهرية على تدريب أعضاء المنظمة على التعامل مع الظروف المختلفة بإيجابية وإعداد آليات محددة من أجل التعامل مع المواقف والقضايا غير المحلولة بطريقة صحيحة

الطريقة السلوكية :

تهدف الطريقة السلوكية لإدارة النزاع بين الأفراد إلى مساعدة أعضاء المنظمة على تعزيز استخدام أسلوب في التعامل يولون من خلاله اهتماما برغباتهم وأهدافهم وكذلك اهتماما برغبات وأهداف الآخرين وذلك بتغيير اتجاهاتهم وسلوكهم كما تهدف الطريقة السلوكية أيضا إلى تحسين أسلوب الاتصال بين الموظفين وأنسب طريقة لتحقيق ذلك هي استخدام ما يعرف بتحليل التبادل أو تحليل التعامل الذي طوره أرك ببرن ومن ثم هارس وغيرهما من المختصين في العلوم السلوكية إذ يمنح هذا التحليل فهما أعمقا للتفاعلات بين الموظفين في بيئة العمل فالتدريب في هذا المجال يعمل على تنمية القدرة على الاتصال الإيجابي والفعال بين أفراد المنظمة ونتيجة لذلك فإن أساليب التعامل مع النزاع بين الرؤساء والمرؤوسين وبين الزملاء أنفسهم ستتحسن وترقى إلى مستوى أعلى

الطريقة التنظيمية :

هناك العديد من الوسائل التنظيمية لإدارة النزاع بين الأفراد فالشكوى لدى المسئول الأعلى أوالجان المختصة وسيلتان تنظيميتان لإدارة النزاع بين أعضاء المنظمة وهاتان الطريقتان ضروريتان أحيانا للتعامل مع النزاع عندما يفشل العضوان فيس حل خلافتهما بنفسهما إذا فالمسئول الأعلى أو مدير عام الجهاز يحظى باحترام الطرفين المتنازعين ومتفهما لدرجة التعقيد التي يمكن أن تصل إليها بعض المشكلات ولديه القدرة على اتخاذ القرار الصحيح فتسكون هذه الطريقة فاعلة إلى حد كبير وفي بعض المنظمات يسمح للموظفين بالرجوع إلى شخص في مستوى وظيفي أعلى إذا شعر الموظف بان الرئيس المباشر لم يكن عادلا في تعامله مع المشكلة ومن ايجابيات هذا الأسلوب إعطاء الإدارة العلياء للجهاز مؤشرا لطريقة إشراف الرئيس المباشر فكثرة الشكاوي على الرئيس المباشر تشير إلى أن هناك مشكلة ويجب على الإدارة العليا أن تتخذ الإجراءات التصحيحية اللازمة

الخطوات الأساسية لإدارة النزاع بين الأفراد

أولا : اطلب مقابلة كل فرد على حدة لتحديد مشكلة النزاع ولتهيئة جو تعاوني لحل المشكلة

أ‌- افصل المعلومات المتعلقة بالمشكلة عن انفعالاتك ومشاعرك الشخصية

ب‌- حدد المشكلة الحقيقة

ت‌- حاول تعديل ادرأ كآت الطرفين المتنازعين للمشكلة

ث‌- وضح موقفك من النزاع بالنسبة للكيفية التي ستقوم بتا للتعامل مع المشكلة كطرف ثالث

ثانياّ : اجتمع بكلى الطرفين معاّ

أ‌- حدد الطريقة التي سيتم بتا النقاش وشجع الطرفين على الإصغاء الفعال لبعضهما كالتالي:

1. اطلب من كل منهما طرح رأيه بالنسبة للمشكلة

2. اطلب من كل منهما تلخيص ما ذكره الأخر بالنسبة للمشكلة

3. اسأل كلاّ منهما فيما إذا كان فهم كل طرف لما قاله الأخر صحيحا

ثالثا: اطلب منهما تأجيل الحديث في مشكلة النزاع إلى وقت أخر.

أ‌- استخدم فترة التأجيل كإستراتيجية لتتيح لهما الفرصة للهدوء ألمعرفة معلومات أخرى حول مشكلة النزاع

رابعاّ: اجتمع يهما مرة أخرى واطلب من كل منهما اقترح حلول للمشكلة

أ‌- شجع النقاش بينهما وضع شروطا أو محددات للحل المقبول في بعض الحالات إذا استدعى الأمر ذلك

خامساّ : ركز على الجوانب الموضوعية والأهداف المشتركة بين الطرفين خلال النقاش

سادسا : اتفق مع الطرفين على خطوات محددة لحل النزاع

تدريبات

تمرين رقم ( 1 )

ماذا تعرف عن النزاع وإدارته ؟

الهدف :

يهدف هذا التمرين إلى الكشف عن إدراكك لمفهوم النزاع وإدارته

تعليمات :

أقرأ العبارات التالية ثم ضع إشارة ( ü ) أمام العبارة الصحيحة وإشارة ( û ) أمام العبارة الخاطئة :

1- يعتبر النزاع عنصرا حتميا من عناصر التفاعل الاجتماعي في بيئة العمل ( )

2- عندما يتفاعل شخصان أو أكثر أو تتفاعل جماعات لتحقيق هدف ما فإن العلاقات بينهما تكون منسجمة باستمرار ( )

3- إن ظاهرة النزاع من الظواهر الحديثة التي نشأت مع نشوء المنظمات الرسمية ( )

4- يجب على المدير إنهاء جميع النزاعات بأسرع وقت ممكن لتهيئة جو من الانسجام والتوافق بين مرؤوسيه ( )

5- يؤدي النزاع أحياناّ إلى ظهور أفكار جيدة تؤدي إلى تطوير العمل ( )

6- يعمل النزاع أحيانا على تهيئة جو من التوتر الذي يؤدي بالتالي إلى الاهتمام الشديد بموضوع النزاع فالإبداع ( )

7- يعرقل النزاع دائما سير العمل ومن ثم يمنع القدرات الإبداعية لدى المرؤوسين ( )

8- قد يؤدي النزاع إلى نمو الكراهية للعمل الجماعي بين المرؤوسين ( )

9- يجبر النزاع المرؤوسين على توضيح أرائهم وأفكارهم التي قد ليبدونها في تعاملهم اليومي الاعتيادي ( )

1- إن عدم وجود نزاعات في إدارة ما تدل على مدى فعالية مديرها ( )

1- إدارة النزاع وحل النزاع مصطلحان متطابقان في المعنى ( )

1- إن ظاهرة النزاع في بيئة العمل ظاهرة ذاتية المنشأ أي أنها تعتمد بشكل اكبر على إدراك الفرد وقيمة وخصائصه الشخصية الأخرى ( )

1- لاقتصر النزاع أو على كونه يحدث بين موظفين أو أكثر بل يمكن أن يعاني منه أحد الموظفين مع نفسه ( )

1- إن اختلاف الخصائص الشخصية والخبرات في أي جماعة عمل يؤدي إلى الإبداع في حل المشكلات مقارنة بالجماعات المتشابهة في خصائصها ( )

1- يؤدي النزاع أحيانا إلى تعطيل عملية اتخاذ القرار ( )

فرقة الإنقاذ

أنت تعمل كرئيس في فرقة إنقاذ تابعة للدفاع المدني بإحدى المدن نشب حريق هائل في إحدى العمارات السكنية هرع المتواجدون في العمارة أثناء نشوب الحريق إلى سطحها طلبا للنجاة وصلت فرقتك إلى موقع الحريق ومد سلم الإنقاذ إلى سطح العمارة الإنزال الساكنين المتواجدين هناك لكنك فوجئت بأن الحاوية المثبتة في نهاية سلم الإنقاذ لتكفي خمسة منهم فقط الوقت يمضي سريعا واللهب على وشك الوصول إلى سطح حدد الخمسة أشخاص الذين سينقذون من بين العشرة التالية أسماؤهم ثم ناقش ذلك مع بقية المشاركين موضحا تبريراتك للاختبار والنزاع الذاتي الذي كنت تعانيه

1 - سعد: شاب في الثانية والعشرين من عمره أعزب طالب جامعي توفي والده منذ عدة سنوات يعمل مساءا لدى إحدى المؤسسات الخاصة لإعالة والدته البالغة من العمر الخامسة والستين وأختيه إحداهما أرملة ولديها طفل رضيع والأخرى مطلقة ولم تنجب أطفالا

2- فرنا ندس : فلبيني الجنسية استشاري متخصص في زرع كلى الأطفال وخبرة نادرة جداّ حصل على العديد من الجوائز العالمية ويعمل في إحدى المستشفيات الحكومية بالمملكة

3- جابر : في الثانية والسبعين من عمره لواء سابق في الجيش ومتقاعد حاليا

4- منصور : يعمل صباحا كسائق لإحدى الأسر وحارسا لأحدى المؤسسات الخاصة مساءا متزوج من امرأتين وله سبعة أطفال

5- ليلى : طفلة في السابعة من عمرها

6- سعود : مراسل في إحدى الدوائر الحكومية متزوج منذ ثلاثة أيام

7- ماريا : عاملة منزل تعمل لدى إحدى الأسر منذ عشرة أعوام تتصف بالطبية والأمانة وقد تبرعت منذ ثلاثة أشهر بإحدى كليتيها لربة المنزل دون مقابل مادي على الإطلاق مع إنها في أمس الحاجة لذلك

8- أحمد : فتى في الرابعة عشرة من عمرة مصاب بشلل الأطفال منذ الولادة وهو لا يستطيع المشي على الإطلاق دون استخدام الكرسي الطبي

9- نورة : إمرة حامل في الشهر الرابع ارتكبت عدة جرائم سرقة وأودعت السجن عدة مرات بالإضافة إلى سوء تعاملها مع سكان العمارة حتى الأطفال منهم وقد قامت بالاعتداء الجسدي على بعضهم أكثر من مرة ادخلوا على أثرها المستشفى بسبب الإصابات البليغة التي ألحقتها بهم

10- تركي : شاب عصامي توفي والداه في حادث مأساوي عندما كان رضيعا ولم يكن له أقارب ليتولوا تربيته آنذاك أودع أحد مراكز الرعاية الاجتماعية وترعرع فيه تخرج حديثا من الجامعة بتقدير ممتاز وسيبعث للخارج لإكمال دراساته العليا في الفيزياء

أسئلة للنقاش :

1. لماذا كنت تعاني من نزاع ذاتي إثناء عملية الاختيار ؟

2. أعط مثالا من بيئة عملك للنزاع الذاتي الذي قد عانيته سابقا أو قد تعانيه مستقبلا

3. ما هي الأساليب التي تتبعها في بيئة عملك لإدارة النزاع الذاتي لديك ؟ ما مدى فعاليتها

تمرين رقم ( 3 )

تحليل خصائص جماعة العمل وتأثيرها على النزاع

الهدف :

يهدف هذا التمرين إلى تنمية مهارات المشارك في تحليل خصائص جماعة عمله وتأثيرها على النزاع داخل تلك الجماعة .

إرشادات للمشارك :

1. تذكر بيئة عملك وفكر لبضع دقائق في خصائص الجماعة التي تعمل بها وعلاقة تلك الخصائص بالنزاعات التي حدثت سابقا

2. أجب بمفردك عن الأسئلة التالية لتستخلص خصائص جماعة عملك بتفصيل أكثر

3. لتجب " بنعم " أو "لا" فقط بل أعط أمثلة من واقع عملك على جميع الإجابات

4. بعد الانتهاء من الإجابة ناقش بشكل مختصر الخصائص العامة لجماعة عملك وعلاقة تلك الخصائص بارتفاع أو انخفاض مستوى النزاع في بيئة عملك

الخليفة :

· ما مدى استعداد الموظفين للانسجام مع بعضهم ؟

..............................................................

· ما أسباب ذلك الانسجام أو عدمه ؟

..............................................................

· ما هو تركيب الجماعة بالنسبة للتالي ؟

أ- العمر ....................................

ما تأثير ذلك على النزاع ؟.............................

ب-المستوى التعليمي ...........................................

ما تأثير ذلك على النزاع ؟.............................

ج- عدد سنوات الخبرة ..........................................

ما تأثير ذلك على النزاع ؟ ............................................

نمط المشاركة :

· هل غالبا ما يتخذ الرئيس القرار سواء كنت أنت أم شخص أخر ويفرضه على المرؤوسين

أم أن المرؤوسين يشاركون في اتخاذ القرار ؟ أذكر أمثلة محددة

.......................................................................................................

ما تأثير ذلك على النزاع ؟ .................................................

· ما كمية المعلومات الصادرة من الرئيس إلى المرؤوسين وبالعكس ؟ .....................................

ما تأثير ذلك على النزاع ؟ ............................................

· إلى من توجه الأسئلة والآراء عادة ؟ إلى جميع الأعضاء ؟ إلى الرئيس ؟ أو إلى موظف معين

ما تأثير ذلك على النزاع ؟ ............................................

· ا لاتصال :

· هل يعبر الموظفون عن أفكارهم وأرائهم بوضوح ؟

...............................................................

ما تأثير ذلك على النزاع ؟....

· هل يشعر الموظفون بحرية طلب التوضيح عندما لا يفهمون شيئا؟

.......................................

ما تأثير ذلك على النزاع ؟.................................................

التماسك :

· هل يعمل الموظفون بتكاتف ؟

.............................................................

ما تأثير ذلك على النزاع ؟ ..............................................

· هل يؤدون الأعمال التي يكلفون بها باهتمام ؟

..............................................................

ما تأثير ذلك على النزاع ؟ ...............................................

المعايير :

· ما هي دلائل وجود معايير أخلاقية لدى الجماعة بالنسبة للإحساس بالمسؤولية و الالتزام بالأنظمة .... الخ ؟

.........................................................................

ما تأثير ذلك على النزاع ؟.............................................

· هل بعض الموظفون يتبع البعض الأخر في المعارضة أو الموافقة تلقائيا ؟

........................................................................................

37
ما تأثير ذلك على النزاع ؟ .......................

البناء والتنظيم :

· هل يوجد جماعات غير رسمية ؟

................................................

ما تأثير ذلك على النزاع ؟ .....................................

· من يؤثر أكثر في الجماعة غير الرسمية ؟

...............................................................

ما تأثير ذلك على النزاع ؟ ..........................................

· هل تبدو هذه المعايير مفهومة لجميع الأعضاء

.....................................................................

ما تأثير ذلك على النزاع ؟ .........................................

نمط العلاقات الاجتماعية :

· أي من الموظفين يدعم كل منهم الأخر ؟

.....................................................

ما تأثير ذلك على النزاع؟

الأهداف

· هل الأهداف واضحة دائما للجميع ؟

.................................................

ما تأثير ذلك على النزاع ؟

· هل جميع الموظفين ملتزمين بالأهداف ؟

...........................................

ما تأثير ذلك على النزاع

تمرين رقم ( 4 )

( المستشفى )

دور مدير عام مستشفى الشفاء العام

أنت تعمل كمدير عام لمستشفى الشفاء العام تعاني ثلاثة أقسام من أقسام المستشفة من نقص التمرينات الطبية مما يسبب إرباكا لعملها والتقليل من فعاليتها أقرأ المشكلة المشتركة التي تعاني منها الأقسام الثلاثة ثم قم بإدارة النزاع بين الأقسام الثلاثة بفعالية بناء على تعليمات المدرب .

غرفة الطوارئ

دور رئيس قسم الطوارئ

تعليمات :

أنت رئيس قسم الطوارئ وأنت مدعو لحضور اجتماع يديره مدير عام المستشفى بحضور رئيس قسم التمرينات الطبية ورئيس قسم الأسنان بالمستشفى لمناقشة الأوضاع الراهنة والوصول إلى حل مناسب للمشكلة التي بينكم

الوضع الراهن لغرفة الطوارئ .

كأي غرفة طوارئ أخرى تستقبل غرفة الطوارئ بمستشفى الشفاء العام العديد من الحالات الطارئة على مدار الساعة، كحوادث الطرق والحروق والكسور والتسمم وغيرها من الحالات التي تستوجب علاجاً وعمليك جراحية متنوعة .

تتطلب طبيعة العمل في غرفة الطوارئ مستلزمات طبية متعددة كالأجهزة والأدوية واللفائف القطنية والحقن ... الخ بصورة مستمرة. بيد أن الكميات المتوفرة في غرفة الطوارئ لا تكون كافية في بعض الأحيان نظراً لازدياد استقبال الحالات الطارئة مما يؤدي إلى نفاذ مفاجئ لبعض المستلزمات الطبية. وفي هذه الحالة على رئيس غرفة الطوارئ الاتصال بقسم التموينات الطبية للتوفير الاحتياجات اللازمة، وحسب الإجراءات المتبعة عليه القيام بتعبئة نموذج خاص لهذا الغرض والتوقيع عليه وإرساله إلى قسم التموينات الطبية الذي يقوم بدوره بصرف تلك المستلزمات. والجدير بالذكر أن الدوام الرسمي لمعظم موظفي فسم التموينات وعماله ينتهي في الساعة الخامة مساء كل يوم عدا يومي الخميس والجمعة حيث يتمتعون بعطلة نهاية الأسبوع ويبقى اثنان منهم على رأس العمل في هذين اليومين.

تكرر الشكاوي وازداد التذمر في غرفة الطوارئ إلى درجة أن بعض الأطباء والممرضين والممرضات أصبحوا يتلافون العمل هناك بشتى الوسائل لشعورهم بأن قسم التموينات الطبية لا يتفهم طبيعية علمهم ولا يلبي جميع احتياجاتهم مما يؤدي إلى إعاقة علمهم خاصة وانه يرفض أحياناً بعض طلباتهم بحجة أن الكميات الموجودة في المستودع لبعض المستلزمات يجب أن توزع على أقسام المستشفى المختلفة بطريقة متساوية حسب ما هو متبع منذ إنشاء المستشفى قبل عشرة أعوام.

قسم التموينات الطبية

دور رئيس قسم التموينات الطبية

تعليمات :

أنت رئيس قسم التموينات الطبية وأنت مدعو لحضور اجتماع يديره مدير عام المستشفى بحضور رئيس قسم الطوارئ ورئيس قسم الأسنان بالمستشفى لمناقشة الأوضاع الراهنة والوصول إلى حل مناسب للمشكلة التي بينكم

الوضع الراهن لقسم التموينات الطبية:

يحتوي قسم التموينات الطبية بمستشفى الشفاء العام على المستلزمات الطبية المتنوعة والتي تحتاجها الأقسام المختلفة بالمستشفى كالأجهزة الطبية والأدوية واللفائف القطنية وغيرها. يقوم هذا القسم بتزويد أقسام المستشفى باحتياجاتها وذلك بعد تعبئة نموذج مخصص لهذا الغرض وتوقيع رئيس القسم الذي قدم الطلب. يعين قسم التموينات الطبية كميات محددة من المستلزمات الطبية لجميع أقسام المستشفيات لفترة شهر ويخزن هذه الكميات في المستودع المستشفى. والجدير بالذكر أن هذا القسم يحدد كميات متساوية من بعض المستلزمات الطبية لجميع الأقسام، وهكذا جرت العادة منذ إنشاء المستشفى قبل عشر سنوات.

هذه الإجراءات المتبعة في التوزيع تسبب للقسم الكثير من الحرج والنزاعات مع العديد من أقسام المستشفى حيث تقوم بعض الأقسام بطلب كميات تزيد عن تلك التي خصصت لها في بعض الأحيان كقسم الطوارئ وقسم الولادة وليس لدى القسم صرحية للصرف لقسم ما من قسم آخر عند نفاذ الكمية المخصصة له .

قسم الأسنان

دور رئيس قسم الأسنان

تعليمات:

أنت رئيس قسم الأسنان وأنت لحضور اجتماع يديره عام المستشفى بحضور رئيس قسم الطوارئ ورئيس قسم التموينات الطبية بالمستشفى لمناقشة الأوضاع الراهنة والوصول إلى حل مناسب للمشكلة التي بينكم

الوضع الراهن لقسم الأسنان:

قسم الأسنان أحد الأقسام بمستشفى الشفاء العام. كأي قسم آخر بالمستشفى يستهلك هذا القسم العديد من الأدوية المختلفة والمستلزمات الطبية المتنوعة خاصة وانه يضم قسماً للجراحة والتجميل مما يتطلب استهلاك كميات كبيرة من المستلزمات الطبية.

يشكو هذا القسم من نفاذ بعض احتياجاته من تلك المستلزمات أحياناً مما يعيق إجراء بعض العمليات الجراحية ويؤدي إلى تعطيل العمل وتأخير علاج المرضى أحياناً. تحدثت كرئيس للقسم كثيراً مع رئيس قسم التموينات الطبية وشكوت له من عدم توفر بعض المستلزمات وبطء وصولها إلى قسم الأسنان أحياناً لكن رئيس قسم التموينات الطبية أخبرك أنه يتبع الإجراءات وليس لديه أي حل عاجل، ثم أن الأقسام تتسلم كميات محددة من قبل الإدارة بالتساوي شهرياً ولا يريد أن يخالف تعليمات الإدارة بهذا الشأن.

شرائح (1) :

مفهوم النزاع

§ تعارض المصالح وعدم اتفاق الرغبات بين الأطراف المتنازعة

§ عملية تتضمن إدراك إطراف النزاع بوجود تعارض بينهما في الأهداف، القيم، الأفكار ، أو المشاعر.

§ كفاح من أجل القيم والسعي من أجل السلطة والموارد أو المحدودة، حيث يهدف الأضداد إلى تحييد خصومهم أو القضاء عليهم.

§ أحد الأشكال الرئيسة للتفاعل طالما استهداف تحقيق الوحدة بين الجماعات حتى وإن تم ذلك من خلال خسارة أحد أطراف النزاع.

التغير أو الاختلال الذي يطرأ على السلوك النمطي المعتاد مما يؤدي إلى انهيار أو تعطيل اتخاذ القرارات.

المراحل التاريخية لتطوير دراسة ظاهرة النزاع في المنظمات :

(1) المنظور التقليدي

(2) المنظور التقليدي الحديث

(3) المنظور الحديث

مراحل النزاع :

§ الإدراك

§ تحديد الاهتمامات

اختيار الأسلوب المناسب

إيجابيات النزاع والأداء

§ تحفيز التغيير التنظيمي .

§ تحسين الآراء.

§ البحث عن حلول مستديمة.

§ إفراز أفكار جديدة .

§ التنبه إلى المشكلات الكامنة.

§ التشجيع على طرح الآراء.

§ التقليل من اتخاذ القرارات الهزيلة.

§ إظهار القدرات والإبداعات.

§ تطوير العمل .

§ تعلم طرقاً جديدة لحل المشكلات.

ما هي الإيجابيات الأخرى للنزاع؟

سلبيات النزاع في بيئة العمل :

§ إعاقة وصول المنظمة إلى أهدافها الإستراتيجية.

§ تسبب الضغوط النفسية للموظفين.

§ تعطل عملية اتخاذ القرار.

§ سوء العلاقات بين الموظفين.

§ تزييف المعلومات والحقائق.

§ المبالغة في تكريس الجهود لحل مشكلة ما.

§ ظهور المصالح الشخصية.

ما هي السلبيات الأخرى للنزاع؟

الأساليب الخاطئة في إدارة النزاع

§ تجنب النزاع.

§ حل النزاع السابق لأوانه.

§ المبالغة في التدخل في إدارة النزاع.

§ اتخاذ موقف متصلب.

ما هي الأساليب الخاطئة الأخرى في إدارة النزاع؟

بحث هذه المدونة الإلكترونية

الاثنين، 2 فبراير 2015

إدارة النزاع في بيئة العمل (الجزء الثاني)

ليست هناك تعليقات:

إرسال تعليق

المتابعون

أرشيف المدونة الإلكترونية